目前，国企改革已进入深水区，特别是混合所有制经济如何发展，已经成为业界和全社会广泛关注的焦点。

党的十八届三中全会《决定》明确提出：积极发展混合所有制经济。就在今年2月10日，湖南省人民政府下发《关于国有企业发展混合所有制经济的实施意见》，提出要“大力推进我省国有企业混合所有制改革，促进各种所有制经济共同发展”。

混合所有制经济如何在湖南落地生根，如何在长沙这片改革开放的热土茁壮成长，这是以长沙市燃气实业有限公司党委书记、董事长李建国为代表的长沙燃气人一直思考的问题。

自2005年改制以来，长沙市燃气实业有限公司（下称“长沙燃气”）一直在混合所有制经济改革的大道上不断探索和实践，逐步发展成为拥有完善法人治理结构的现代国有控股混合所有制企业。

长沙燃气作为湖南混合所有制经济改革的先行者之一，在享受改革红利的同时，更为提高长沙市民整体生活水平和调整长沙能源消费结构作出重要贡献,致力于成为全国“清洁能源服务的引领者”。

实现一个目标  放大国有资本功能

十八大以来，国企改革主要通过积极发展混合所有制经济，使国有经济与非公有制经济有机地融合为一体，促进国有企业转换经营机制，放大国有资本功能，切实增强国有经济活力、控制力、影响力。

这是发展混合所有制经济的目标，也是长沙燃气的目标。长沙燃气的创新精神是持续的，推动着企业不断改革前行。

长沙燃气始建于1987年，前身为长沙市燃气总公司。2005年4月，长沙燃气总公司完成股份改制，更名为长沙市燃气实业有限公司，成为国有控股的混合所有制企业，实现历史性的一跃。

2008年12月，长沙市委调整长沙燃气领导班子，任命李建国为董事长。当时，长沙燃气的年产值10余亿元，民用户40万户，年销售天然气2亿立方。

接下担子，责任压肩。为了“完善现代企业制度，提高资本运行效率”，实现公司跨越式发展，李建国开启了长沙燃气的“二次创业”旅程。“十二五”期间，长沙燃气咬定“稳战略、扩市场、抓项目、调结构”目标不放松，深入调研行业发展情况，形成了“以燃气运营为主，上下延伸，不断收购新公司，打造长燃品牌”的战略目标，使得产值每年保持两位数的增速，发展势头蒸蒸日上。2016年底，长沙燃气拥有燃气用户民用户180万户，工商用户11200多家，年销售天然气10.6亿方，实现总产值39亿元，利税总额7.7亿元。

显而易见，国有资本在混合所有制经济改革发展中，实力没有削弱，而是得到大幅增强。因为混合所有制经济“尊重市场经济规律和企业发展规律，以企业为主体，充分发挥市场机制作用”。

长沙燃气只是一个缩影。

如果将视野放宽放大，从2006年到2016年十年间，中国国有企业利润总额从8000亿元上升到1.17万亿元，年均增幅为3.8%，而同期私营企业利润总额从3000亿元上升到2.43万亿元，年均增幅为23.5%，这充分说明民营企业的效率要远高于国有企业。因此，如果能够大力推进国企混改，引入民企作为国企的重要股东，就有希望提高国有企业的经营效率，打破市场对国进民退的担忧。

最近，中国联通公告混改方案将引入腾讯、阿里巴巴、京东、中国人寿等战略投资者，意味着新一轮混改有望真正实现国企股权多元化。由国家发改委牵头审批的最新一批央企混改试点相关企业已进入最后的攻坚阶段。被纳入考量企业的数量为8家，最终能拿到发改委“通行证”的企业数量≤8家（包括8家）。中粮资本投资有限公司、中国黄金珠宝有限公司等企业均位列其中。

长沙燃气以效益最大化和最优化为导向，在新的历史条件下，成功推进了国企发展混合所有制经济的前行，依托混合所有制的多元产权架构及其运行机制，增强了国有资本或公有资本对其他资本的辐射功能，激发了国有企业作为市场主体的内生动力。

打破三重界限  “合”得来，“混”得好

长沙燃气混合所有制改革目标的实现，源自不破不立的改革精神。同时，混合不是简单地组合在一起，而是充分发挥各方的优势，让不同所有制资本之间相互参股的股份制经济变得更富有活力和效率，既“合”得来，又要“混”得更好。

一直以来，长沙燃气不断深化改革，寻求各类最佳合作伙伴。从原来的3家子公司逐步发展到现有6家全资、8家控股、9家参股共23家子公司，燃气业务延伸到江西弋阳、常德津市、岳阳华容、君山、湘阴、汨罗等地，各实体均发展势头迅猛，明确了“建设更强、更优、更大的国企旗舰”的新一轮发展目标，全力打造集团式长沙燃气品牌。

长沙燃气首先打破了国内与国际的界限，引入国外资本。2003年9月，长沙市燃气总公司（长沙燃气的前身）与外商新奥燃气控股有限公司合资成立长沙新奥燃气有限公司。新奥燃气控股早在1992年便开始从事城市管道燃气业务，是规模较大的清洁能源分销商之一。此举拓宽了融资渠道、转换了经营机制，还引进了国外先进技术和管理经验，达到以开放促改革、促发展的目的。

长沙燃气这一举措与湖南对混合所有制经济的指导意见是合拍的，是一次大胆的实践。湖南省人民政府《关于国有企业发展混合所有制经济的实施意见》的重要举措之一是“拓宽各类资本发展混合所有制经济的通道”，鼓励“引入非国有资本参与国有企业混合所有制改革”和“国有资本以多种方式入股非国有企业”。这还意味着必须打破公有制与非公有制的界限，使公有制经济与非公有制经济更好地融合。

国有企业吸纳民间资本，可充分发挥创造财富的潜力，增强对国民经济的控制力；民间资本则可共享优秀团队和品牌带来的公平盈利机会。一方面，长沙燃气引入非公有制企业资本、自然人资本和员工持股等三种重要资本；另一方面，长沙燃气以多种方式入股非国有企业，不断优化投资模式，寻求最佳投资路径，提高内生性收益在总收益中的份量。2016年，长沙燃气全年总筹资2.15亿元，完成投资2.7亿元，实现战略性投融资的大进步。

理顺了内部机制，才能着眼未来。长沙燃气“十三五”期间的定位是“以燃气运营为本，多元发展的全国知名清洁能源集团”，即在保持主业15%-20%的高速增长同时，大力扩张关联度较高的工程业务，稳定发展非相关的物业管理业务，择机发展房地产等机会性业务，打破系统内与系统外的界限，实现多元化发展，建立科学的集团化管控模式。其中，主营业务将全面进入民用、工业、商业、车用、船用等目标市场，向产业链上游延伸，并择机进入气源市场。

从长沙燃气的实践中可以看出，国有企业发展混合所有制经济，对于加快培育和重构更具活力和效益的微观市场主体，进一步巩固和完善社会主义基本经济制度，充分调动一切积极因素推动社会财富创造，对促进经济结构转型升级有非常重要的借鉴意义。

取得多种成效  创造共生共赢局面

我国实行以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度，两者同气连枝，共生共赢。

长沙燃气在多年的探索与实践中，获得了丰富的经验和突出的成效，随着改革目标的一个个实现，在混合所有制经济道路上的步伐越来越坚定，正如李建国所说：“通过实践探索，证明混合所有制国企的经营和发展有更多的优势。”

长期以来，因多种原因，国有独资企业“一言堂”现象普遍存在，限制了国有资本的活力和创造力。国有企业发展混合所有制经济，可以促进国有企业完善法人治理结构、提高国有资本投资和运营效率，优化决策机制，促使微观市场主体不断成熟和完善。

长沙燃气所有重大事项都需要经过党委会、董事会的集体决议。每个股东有充分的发言权和表决权，只有经过充分可行性研究的项目，才能得以付诸实施，完全避免了国有独资企业容易形成“一言堂”的弊端。更重要的是，解决了“董事长”和“总经理”两张皮的痼疾。“我们党委会决定的事项，董事会从法律层面履行程序和手续，经理班子不打折扣地执行，党委是核心、班子是中心”，李建国说：“这使得职能更加具体、操作更加方便、权力更加明确。”

集体决策制也进一步完善了长沙燃气的监督机制。“因为每个股东都代表了一方利益集体，决不允许任何贪污腐化、损公肥私的情况出现，其监督是最直接的、眼睛也是最雪亮的。”李建国解释说。因此，长沙燃气在不断加强学习型、服务型组织建设，加强支部建设和党员教育管理、严格执行“三会一课”和“一岗双责”制的同时，进一步加强作风建设，大力提倡节俭朴素的工作作风，逐渐建立一套具有自身特色的公司反腐倡廉长效机制。

众所周知，国企最大的弊端就是“皇帝女儿不愁嫁”造成的创新机制滞后；民营企业最大的优势是机制灵活，“船小好调头”。

长沙燃气正是具备了混合所有制经济的优势，拥有强烈的内生发展动力，所以才能围绕公司战略目标与业务需求，深入推进管理机制改革。目前，公司主要采取“健全安全管理体系，保障公司稳健运营；加强队伍建设，优化人才结构，营造公平竞争的组织氛围；建立科学完善的预算体系，保证运营发展的资金需求；加强全面监管，确保各子公司运作科学规范”等措施，激发企业活力，提升核心竞争力。

其中，最具代表性的是分配机制改革。长沙燃气按照“效率优先，兼顾公平，价值共建共享”的原则，保证员工年收入每年增长6%以上，对年终考核为优秀的个人，单独予以奖励；对超额完成利润目标团队，以超额利润部分的10%——20%再按照贡献大小，以具体比例作为奖励。

“这些措施不但激励了员工努力工作，也吸引了很多其他人才到我们公司来工作，推动了公司的良性发展。这在国有独资企业中是很难实现的。”李建国对长沙燃气目前的激励政策非常重视，毕竟人才是所有企业发展的核心竞争力。

混合所有制经济的设计让长沙燃气机制得到了全面优化，增强国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力，这样也极大提升了对用户和市民的服务水平，让服务地区的民生更加有保障。民企为国企输送活力，国企为民企敞开一片更大的市场，共同实现可持续发展，这样的混合是如虎添翼，感受最深的是市民，民生才是最大的政治。

长沙燃气提出“安全第一，保障第二，服务第三，效益第四”的口号，即只要出现安全问题，一票否决；必须保障所有用户的用气需求；实现“最多4小时”的规范服务——漏气半小时到达，应急维修1小时到达，其余4小时到达；效益是自我价值提升的自然体现。因此，在第三方评价中，长沙燃气获得90%以上用户好评的重要口碑，在公众心中树立了良好品牌形象，赢得了政府及社会各界的一致好评。

世界管理大师彼得·德鲁克指出:管理以文化为基础。长沙燃气建立了“有节不折、有德不孤”的竹文化和“海纳百川、和谐共进”的家文化，凝聚了人心，树立了品牌，创造了荣誉。

大企业、大家庭。长沙燃气改制企业的退休、内退员工的待遇没有让政府和社会负担，企业让员工得到很好的保障，如住房建设就让员工满意度高。另外，控股子公司多，平台更大，员工发展更有空间。

长沙燃气先后获得“全国五一劳动奖状”“全国青年文明号”“利税过亿企业”“文明单位”“综合治理先进单位”等多项荣誉，涌现出多位获得“全国劳模”“部级劳模”“市级劳模”等荣誉称号的优秀员工。

同时，基于开放、活力、进取的企业特质，长沙燃气每季度请专家做专题培训，公司领导带头参加，共享前沿知识；鼓励员工自学，对获得岗位相关技能资格的员工按规定评聘；打通管理、技术、技能等多条上升渠道，最大限度体现员工价值；开展体育活动，完善员工综合素养；组织以员工为主体的大型迎新晚会，极大增强了员工的主人翁意识。

国有控股混合所有制企业的特质也让长沙燃气承担了更多的社会责任。“我们不但积极开展帮扶困难员工等活动，还大力赞助在长沙举办大型运动会，每年拨款50万元慰问百岁老人和困难老人，积极为受灾群众捐款，比如今年就向湖南洪灾受灾群众捐款450万元。”李建国还有一个身份是长沙市慈善协会副会长。

改革已进入深水区，在经济新常态下，没有回头路，要敢于啃硬骨头。

李建国对此充满了信心：“我们将以持续创新推动国企改革，在现代企业制度上下足功夫，探索建立一套完全适应市场竞争的企业运行机制，提高核心竞争力和社会影响力，从而实现做全国‘清洁能源服务的引领者’的美好愿景。”

从长沙燃气的混合所有制经济改革实践中可以欣喜地看到，这种所有者形式在企业内部实现了社会主义与市场经济的完美结合。这种结合不仅巩固了社会主义的基本经济制度，而且极大地发展了社会主义市场经济。